ファイナンスの知見をビジネスと融合させて成長の好循環を生み出す
ファイナンス
2022年に新設されたSCM（サプライチェーンマネジメント）部門 のファイナンス・ビジネスパートナーとして、運搬費や倉庫での保管料などを含めた、SCM組織全体の予算編成、月次の分析報告レポーティングを行っています。事業部内の知見とファイナンスの知見を融合させることで価値を生み出すのが私の役割です。
定例でのレポーティングに加えて、SCM部門から「この数字が見たい」といったリクエストを受けた際には、その後のアクションにつながるヒントとなるように数字を見える化し、分析を行います。
SCM部門をサポートする私のチームは、ドイツ人の上司とポーランド人の同僚と私の3名。勤務する国は異なりますが、意思疎通を図りながら、グローバルに同じ基準で数字が見られるように改善を進めてきました。
2023年からは、SCM部門に加えて、Repair（修理）部門のファイナンス・ビジネスパートナーも兼務し、工場の修理部門や、修理拠点の数値管理も担当しています。
SCMもRepairも、ファイナンス領域でのサポートが始まったばかりの部門なので、まずは課題を見つけながら、それに応じた対策を進めています。
「良い意味でイエスマンになること」、「相手の期待値を少しだけ超えたい」という姿勢です。
良い意味でイエスマンになるというのは、何でも言うことを聞くということではなく、「相手の視点に立ってみる」ということです。依頼を受けた際に、私の基準ですぐに否定したり、あまり意味がないと思ったりせずに、まずは依頼者が「どうしてそう考えたのか」「何を気にしてこの質問になったのか」に思考を巡らせるようにしています。
というのも、ファイナンスと事業部では、使う言葉も異なりますし、重視することも違います。その中で相手と議論しながら最適な解を見つけていくためには、相手が本当に知りたいことは何かを考えながら、どこまで理解し合えるかが大切だと感じています。
そして、信頼関係を築くためには、相手の期待値を少しだけ超えようとする気持ちも大切です。言われたことだけをやるのではなく、もう一歩踏み込んで考えてみることで一緒に成長でき、次にまたチャレンジングな仕事の機会をもらえる。そういった良い循環が生まれると考えています。
私は公認会計士の資格を持っていて、オリンパス入社以前は、中規模の監査法人に勤めていました。監査法人の仕事は、第三者視点でクライアントの数字をチェックし、アドバイスを行うこと。しかし、自分自身も当事者として売上や利益を向上させるアクションがとれる仕事をしたいと考えるようになり、事業会社への転職を決めました。
監査法人時代にさまざまな業界の企業を見ていましたが、中でも、医療関係の企業は社会貢献性が高い点が魅力でした。さらに、オリンパスは当時、経営の意思決定や事業の改善などを目的にした管理会計を強化するタイミングで、私がやりたいことが実現できるのではないかと入社を決めました。
最初の5年間は経営管理グループに所属し、オリンパスグループ全体を一つの会社とみなした連結決算業務を担当していました。管理会計を実現するための体制を構築している時期でしたから、会計システムの変更やIFRS（国際財務報告基準）の適用など、毎年新しいトピックへのチャレンジがありました。
2019年からは、医療事業管理部で各BU（ビジネスユニット）のファイナンス・ビジネスパートナーとして、数値集計やレポーティングを担当。全社的な事業の数字を扱っていた経営管理グループから、医療事業に絞って数値をレポーティングする部署になったことで、より密接に事業に寄り添う立場になりました。
その後2022年から、現在のSCMでファイナンス・ビジネスパートナーを務めています。
入社当初は、監査法人のときの感覚が抜けず、周囲となかなか信頼関係を築くことができませんでした。監査法人の場合、監査をするという立場ということもあり、書類や資料の提出を求めれば、基本的にクライアントは対応してくれます。その感覚で事業部の方たちに依頼をしてしまい、「その頼み方は失礼じゃないか」と指摘を受けたことがあります。
また、監査の際は、会計という同じ言語でやりとりできていましたが、事業会社では、会計や経理の知識は人によって異なります。こちらが当たり前に使っている言葉や数字も、相手にとっては知らないこと。時には図解しながら説明して、「理解できるように伝えること」を重視するようになりました。
相手が理解でき、こちらの意図が正しく伝わるよう、コミュニケーションの仕方を変えたことが一番大きな変化です。
事業部とのコミュニケーションが成果につながった経験として、医療事業管理部での仕事が印象に残っています。
当時、収益性に課題のあるビジネスユニット（BU）がありました。そこで毎月コミュニケーションをとりながら、より効果的な数値の集計や分析方法を試行錯誤したのです。どう数字を見るのが良いのかを示しながら、数字に変化があった際は、その要因を探り、何を気にするべきか、モニタリングしていくかをアドバイスしていきました。次第に、数字の予測がうまく立てられるようになり、目標としていた利益を実現することができました。
ビジネスユニットのマネージャーからも「うまく費用コントロールできたおかげで、目標達成できました」という言葉をもらい、自分の仕事がビジネスに貢献したことを実感できました。
数字を分析していく過程では、お互いの理解が深まるにつれて、どの数字をどちらが見ていくかという役割分担も自然と生まれ、コミュニケーションを通して業務がうまく回っていく感覚が得られたことも、大きな収穫です。
当時、私はチームで2番目に若く、メンバーは年上の人ばかり。ネガティブな指摘をしなければいけないときなどは、どうしても気を遣ってしまい、自分の考えをうまく伝えられていないと感じることもありました。
しかし、Supervisorとして、マネージャーとメンバーとの間に立つ私が、きちんと言うべきことを言わなければいけないとマインドを変えました。普段からメンバーと接し、業務内容や仕事ぶりを把握している私が、マネージャーからのメッセージを補足しながら伝えることで、メンバーも指摘されたことをより理解できるのではないかと気がついたのです。
それ以降は、自信を持ってメンバーと接することができましたし、この経験は現在でも活かせていると感じています。
医療機器を通して、社会に貢献できるということは、大きな魅力だと思います。また、成長する機会を会社が提供してくれることにとても感謝しています。小さいことですが、新たに学んだことを仕事に活かせたときは、ゲーム感覚で自分の能力が上がったとうれしくなります。
当社は穏やかな空気感の人が多いのですが、さまざまなプロジェクトが動いていて、やるべきことはやるという厳しい面もあります。人当たりの良さとチャレンジングな雰囲気が両立している点も、私に合っていると感じています。
また、組織変更で突然、上司が外国人になった際も、英語の学習プログラムがあったおかげで対応することができましたし、2016年には、育児のために時短勤務に変更してもらうことができました。会社が働きやすい環境を整えてくれていることに感謝しています。
まずは目の前の課題を、その課題に関わる方と共に一つずつ解決していくことが目標です。これまで以上に信頼関係を築いて、好循環を生み出すことで会社に貢献していきたいですね。
そのためにも、数字を見て何をすべきか判断するスピードを上げること、相手と適切な距離を保った上でロジカルに自分の意見を伝えらえるようになることが必要だと考えています。私の上司がお手本なのですが、自分はどう考えているのかということを、立場を明確にして伝えているんです。私は、相手に寄り添いすぎてしまうところもあるので、しっかりと根拠を持った上で瞬時に判断し、伝える力を磨きたいと考えています。
また、当社は患者さんの安全を最優先に考え、その実現に全力を注ぐため、「Patient safety」を最優先課題に掲げています。私たちのようなファイナンスの立場では、数字の成果を追ってしまいがちですが、顧客に提供する価値と、その品質にも目を向け、どうあるべきか、正しい選択ができるようにしていきたいと思います。
※ 記載内容は2023年9月時点のものです
